Анализ конкурентного положения бизнеса

Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель пяти факторов (сил) Портера (рис. 5.8).

В рамках проведения анализа деятельности фирмы необходимо учитывать, что структура конкурентной среды включает в себя пять групп участников: конкурирующие на данном сегменте рынка предприятия, поставщики, покупатели, производители товаров-заменителей, потенциальные конкуренты (рис. 5.9).

Интенсивность конкуренции также зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка,способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления товаров-заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.

Конкуренция в различных формах присутствует во всех видах бизнеса, и интенсивность этой конкуренции определяет общий
уровень рентабельности продаж в отрасли. Интенсивная конкуренция может привести к «ценовым войнам» и снижению нормы прибыли всех участников рынка.

Цель GAP-анализа состоит в том, чтобы выявить те упущенные рыночные возможности, которые в случае их задействования могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Существует несколько видов «несоответствий» («пробелов» /«упущений»/«люфтов»), которые являются предметом GAP анализа (рис. 5.10).

GAP-анализ применительно к сегментам рынка предлагает поиск люфтов в нескольких сегментах рынка,  выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем эти критерии должны иметь мотивационный характер), а также использование их в качестве осей «перцептивного пространства». GAP-анализ призван обнаружить расхождения (люфты) между потребностями и предложением.

GAP-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

GAP-анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дистрибуции, промотирование и т.д. и т.п.) можно рассматривать как часть GAP-анализа по имиджу.

В GAP-анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктах по сравнению продуктами предприятий-конкурентов. Этот вид GAP-анализа напрямую связан со стратегическими областями—конкурентным преимуществом и конкурентными возможностями. Здесь также можно прибегнуть к перцептивной картографии. Или учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать GAP-анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

Разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке. Имидж брендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подвергается разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих брендов по этим позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов.

Матрица Ансоффа, применяемая при анализе конкурентного положения бизнеса, предусматривает классификацию стратегии фирмы по направлениям ее развития в измерениях продукты/рынки (рис. 5.11).

Различают стратегии поведения компании в условиях расширения рынка и в условиях сворачивания рынка.

Преимущества удержания имеющихся потребителей по сравнению с поиском и привлечением новых бесспорны. С имеющимися потребителями надо совершенствовать формы работы, вводить небольшие, но постоянные инновации, направленные на непрерывное улучшение выпускаемой продукции и ее позиционирование.

Как свидетельствует практика, в первый год работы с новым потребителем фирма больше на этом теряет, чем зарабатывает. Однако если брать кумулятивные показатели за все время сотрудничества, прибыль начинает расти и бывает очень большой.

Целью стратегии «Развитие рынка (старый товар на новом рынке)» является продвижение имеющихся товаров на новые рынки либо посредством географической экспансии, либо путем создания новых сегментов.

Совершенствование рынка относят к органическим способам роста, которые осуществляются полностью самой фирмой. Также роста можно добиться и за счет присоединения другой фирмы, получая при этом новых потребителей и даже целые сегменты. Это так называемые поглощения, прикрученные болтами.

Вероятность успеха при варианте роста через совершенствование рынка оценивается экспертами по маркетингу в 35%. Компании будущего используют стратегию «Запуск нового продукта (новый продукт на старом рынке)», так как потребители требуют внедрения на рынок товаров-новинок.

Новые продукты, которые доходят до прилавка, имеют разные степени успеха, во многом зависящие от их положения в общем русле инноваций. При этом вероятность успеха выше при постоянных небольших, но регулярных инновациях.

Несмотря на то что пошаговые инновации скорее оказываются успешными, доходы от них, как правило, меньше, чем от успешных радикальных инноваций, сопряженных с высокими рисками.

В современных условиях фирмы начинают все активнее исследовать альтернативные способы совершенствования рынка. Даже если собственные исследования и разработки остаются главным источником новых идей, они все чаще группируются для решения таких задач с другими компаниями. Подобные группы могут объединять исследовательские подразделения, поставщиков необходимых компонентов, выступать в качестве совместных предприятий или заключать лицензионные соглашения.

Диверсификация, под которой мы понимаем завоевание новых рынков при помощи новых товаров, может осуществляться как на основе поглощения других структур, так и через мобилизацию собственных ресурсов и возможностей. В первом случае вероятность успеха порядка 35%, во втором—25%. Проведенное в 1987 г. Майклом Портером исследование слияний и поглощений показало, что примерно в 50 случаях из 100 этот процесс захватывает новые отрасли, а в 60 случаях — новые товары.

Если фирма не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда фирма не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меняется профиль деятельности и т.п.

Стратегия сокращения нoмeнклaтуpы предусматривает традиционные рынки, но сокращение номенклатуры поставляемых туда продуктов.